規劃企業願景的方法論框架 - MBA智库百科

規劃企業願景的方法論框架柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的《基業長青》(Built to Last)一書中，討論居世界前列的18家高瞻遠矚公司（visionary company）基業長青 ... 規劃企業願景的方法論框架 用手机看条目 扫一扫，手机看条目 出自MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/) 規劃企業願景的方法論框架 　　柯林斯（JimCollins）在1994年出版的《基業長青》(BuilttoLast)一書中，討論居世界前列的18家高瞻遠矚公司（visionarycompany）基業長青的理由，得出的結論是：那些能夠長期維持競爭優勢的企業，都有一個基本的經營理念，基本的理念是這些公司發展史的最重要的成分。

這種核心理念，柯林斯將它定義為“願景”（Vision）。

　　然而，《基業長青》並沒有告訴我們企業實現願景管理可操作的方法是什麼。

以後，彼得聖吉（PeterSenge）的《第五項修煉》中又重點強調“塑造共同願景(buildingsharedvision)”。

但他們都沒有能夠展開論述。

　　現在，馬克利普頓（MarkLiption）令人信服地解釋了一個強大的願景規劃如何從CEO的頭腦中的理念轉而變為組織成功成長的引擎。

利普頓的願景實踐方法可概述為“一個概念”、“兩項比較”、“三大原則”、“四方面構架”和“五步驟流程”。

目錄 1一個概念：“願景”是什麼？ 2兩項比較：“願景”與“使命 3有效願景的三大內核原則 4願景的四方面構架 5組織願景開發的五步驟流程 [編輯]一個概念：“願景”是什麼？ 　　利普頓認為，願景是一個具體的目標，一個嚮往的將來的生動畫面，它既是可以被描述的，又是具有挑戰性的。

同時，它還指出了一個組織工作的具體方法以及在這個組織工作的人們的期望獲得。

願景不會年年改變，相反，它是一個歷久彌堅的承諾。

[編輯]兩項比較：“願景”與“使命 　　利普頓認為，“願景”和“使命(mission)”不是也不應該是一個概念。

判斷的方法是看：“這個陳述是我們組織或部門做了什麼，還是界定了為什麼我們組織在這個行業存在？”“什麼”傾向於使命，“為什麼”指的是願景。

[編輯]有效願景的三大內核原則 咨詢工具 安索夫矩陣 案例面試分析工具/框架 ADL矩陣 安迪·格魯夫的六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析模型 波特價值鏈分析模型 波士頓經驗曲線 波特鑽石理論模型 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰略輪盤模型 波特行業競爭結構分析模型 波特的行業組織模型 變革五因素 BCG三四規則矩陣 產品/市場演變矩陣 差距分析 策略資訊系統 策略方格模型 CSP模型 創新動力模型 定量戰略計劃矩陣 大戰略矩陣 多點競爭戰略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的顧客矩陣 福克納和鮑曼的生產者矩陣 FRICT籌資分析法 GE矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰略框架 高級SWOT分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關鍵成功因素分析法 崗位價值評估 規劃企業願景的方法論框架 核心競爭力分析模型 華信惠悅人力資本指數 核心競爭力識別工具 環境不確定性分析 行業內的戰略群體分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業內戰略集團分析 IT附加價值矩陣 競爭態勢矩陣 基本競爭戰略 競爭戰略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網模型 績效棱柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優勢因果關係模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 KJ法 卡片式智力激勵法 KT決策法 擴張方法矩陣 利益相關者分析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7S模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性矩陣 麥肯錫5Cs模型 內部外部矩陣 內部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內部價值鏈分析 NMN矩陣分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩羅的技術分類 PESTEL分析模型 企業素質與活力分析 QFD法 企業價值關聯分析模型 企業競爭力九力分析模型 企業戰略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經濟分析 RATER指數 RFM模型 瑞定的學習模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩陣 3C戰略三角模型 SWOT分析模型 四鏈模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三維商業定義 虛擬價值鏈 SFO模型 SCP分析模型 湯姆森和斯特克蘭方法 V矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7S原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統分析方法 系統邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰略實施模型 戰略鐘模型 戰略地位與行動評價矩陣 戰略地圖 組織成長階段模型 戰略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰略群模型 綜合戰略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結構模型 [編輯] 　　一個企業的願景必須回答以下三個主題，它們構成了有效願景的內核： 　　（1）存在的理由。

願景必須表明一個企業存在的理由以及為什麼要從事各種活動。

存在的理由即是一些個體一生都在努力爭取解答的嚴肅的關於存在主義的、組織層面上的問題：我們這個企業為什麼存在？我們所作這些努力都是為了誰的利益？我們又給這個世界帶來了什麼影響？ 　　（2）戰略。

願景必須明確界定一項戰略。

這項戰略並不是簡簡單單的業務計劃或傳統的戰略規劃，它必須能幫助建立起企業的截然不同於他人的個性化的標識和特征。

　　（3）價值觀。

包括為了不斷向“存在的理由”靠攏和支持組織戰略而體現出來的，同時貫穿於日常工作過程中的主要觀念、態度和信念。

組織的價值觀是指引及保持這種行為的基石。

[編輯]願景的四方面構架 　　利普頓在書中還提出了一個願景構架。

其內核是上述三大原則，外周是賦予組織力量的四方面關鍵因素的整合。

　　（1）企業高級管理層。

一個組織願景的倡導者、支持者不是某一個人，企業高級管理層由企業的最高層經理人組成，承擔著中心領導者的角色。

他們是實施願景的責任人，時刻緊密監督組織是否與願景保持一致，邊監督邊處理在成長的過程中隨時出現的陣痛。

他們是願景及其其所蘊含的創新需求的啟蒙者。

（2）文化。

一個公司的企業文化是獨特的，它強化企業願景，使之難以被模仿。

當一個公司的文化與其聲明的價值觀以及願景其它要素相一致、並融入於整個企業時，它對企業成長與革新的影響要遠遠大於任何正式的系統。

（3）組織結構。

組織的結構既可以支持願景，又可能侵蝕願景。

許多組織總是面對著這麼一個兩難的矛盾：在鼓勵各種集體儘可能保持其獨特性以完成不同任務的同時，這些集體還被要求儘可能地整合在一起來實現不同的組合之間的合作以及貫徹組織始終的願景。

　　（4）人員管理。

人員管理是所有經理人的職責，而並不僅僅是某一個部門的事務性工作。

通常來說，一個組織中人力資源管理部門的負責人應清楚地認識到人員管理的重要，但是由於缺乏權力或資源，他們往往發現自己沒有能力貫徹自己的信念。

人員管理的最終責任在於企業的高級管理層。

[編輯]組織願景開發的五步驟流程 　　（1）建立規劃小組。

這個小組將著手進行的過程應該是一個領悟力訓練，通過這個訓練，人們能夠分享並更好地理解他人心目中對組織將來形象和狀態的想象和希望。

　　（2）形成願景的核心要素。

第一步，要求小組內每一個成員說出各自心目中組織的情形狀態是什麼樣的。

把各自的觀點看法壓縮為簡短的句子或者不嚴格的片語。

第二步要求小組的每個成員討論他們各自的“願景”。

每個成員對自身以及對所在組織的抱負志向是什麼？他們的期望是什麼？本小組以及關於整個組織的具體目標、價值觀和觀念是什麼？ 　　（3）討論這些核心要素。

通過第二階段的練習，我們已形成了願景的一些可能的要素清單。

這時，小組成員通過頭腦風暴的方法來判斷哪些因素對願景來說是關鍵的。

　　（4）闡述經過考驗的願景說明。

對願景的考驗應該根據所建立的預測，明確詳細地檢查組織行為和組織績效。

可以選定一個部門來測試願景。

該部門員工對這個願景的反應積極嗎？如果存在抵制情緒，那麼這種抵制情緒的產生原因是什麼。

　　（5）在組織範圍內推廣願景。

取自"https://wiki.mbalib.com/zh-tw/%E8%A7%84%E5%88%92%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%84%BF%E6%99%AF%E7%9A%84%E6%96%B9%E6%B3%95%E8%AE%BA%E6%A1%86%E6%9E%B6" 本條目對我有幫助47 赏 MBA智库APP 扫一扫，下载MBA智库APP 分享到： 下载MBA智库，阅读全文 温馨提示 复制该内容请前往MBA智库App 立即前往App   如果您認為本條目還有待完善，需要補充新內容或修改錯誤內容，請編輯條目或投訴舉報。

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180.217.148.*在2018年11月26日11:52發表 社務公司圖請勿幾節課無視哦無意 回複評論 發表評論請文明上網，理性發言並遵守有關規定。

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