願景如何變行動— 夢想，限時達成 - 天下雜誌

企業如何定義自己的未來？不確定的年代，如何善用願景的力量，鼓舞人心、引導行動？ ... 然後，在表格最後一行，填入你自己公司的願景宣言。

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929瀏覽數 分享 其他 譯 吳怡靜 天下雜誌378期 發布時間：2007-08-15 929瀏覽數 　先來玩個連連看的遊戲。

　下面的表格列出了一堆企業願景和使命宣言。

請你花點時間，判斷這些宣言分別屬於哪九家公司（見表一下的提示，這些公司都是知名跨國企業）。

然後，在表格最後一行，填入你自己公司的願景宣言。

你猜這是哪家公司？ A到I分別是下面9家知名跨國企業的願景或使命，你能連連看嗎？ 　A：透過開發、生產、販賣、服務，持續對豐厚人人生活、帶動社會發展，提供有價值的創意（IdeasforLife）。

　B：我們是全球領導者，矢志成為所有選定市場的第一。

我們致力成為尋求創新以提高產品績效之顧客的最佳伙伴；我們努力成為最佳人才的最佳雇主、決心為股東創造價值。

　C：讓進步成為可能且受尊崇的全球領導者。

　D：我們要發現、發展並成功行銷創新的產品來預防並治療疾病、來減輕受苦、提高生活品質。

我們要提供能符合傑出績效的股東報酬，獎勵為公司貢獻創意的員工。

　E：我們的使命就是要取悅你…每一天。

　F：共生：為了共同的利益，生活與工作在一起。

　G：本公司優先目標是為世界各地、各種需求的人們，終其一生提供最好、最相關的產品。

　H：珍惜每一滴（Makeeverydropcount）。

　I：可能是世界上最好的啤酒。

　J： 　1.嘉士伯啤酒（Carlsberg），2.卡特彼勒（Caterpillar），3.佳能（Canon），4.汽巴精化（CibaSpecialtyChemicals），5.雀巢（Nestle），6.松下（Panasonic），7.莎莉（SaraLee），8.可口可樂（Coca-Cola），9.諾華（Novartis）10.你自己的公司 　現在，再來回答下面幾個問題： 　●你認得出這些願景嗎？（也許你就在其中一家上班） 　●你相信這些願景嗎？（要誠實） 　●你會以這些願景作為指導方針嗎？（別作弊） 　●你的公司是不是齊心齊力要達成誓言的目標？（有沒有認真想過，公司的願景與你的事業部門之間，應該如何連結？） 　你可能會發現，這遊戲還真不好玩。

原來，許多大企業砸大錢、花功夫創造出來的願景與使命，一旦拿掉了公司名稱，看起來不是霧煞煞太抽象，就是怎麼跟別人都很像。

看不到方向 　企業如何定義自己的未來？ 　過去的做法，是利用策略規劃的各種工具和流程來找方向（有些公司甚至連未來五十年的方向都規劃得出來）。

這些工具讓企業找出自己有哪些競爭優勢、該做什麼生意等，最常見的分析工具，就是評估優勢、劣勢、機會與威脅的ＳＷＯＴ分析法。

但這是過去──過去的環境相對穩定，跟你爭第一的競爭者也比較少。

　換成了今天超競爭、超不確定的環境，以往那套「分析再分析」的策略規劃流程，已經不再管用，因為它的策略形成太費時、太漸進、與市場太脫節，而且太依照現狀推估未來。

這樣的規劃，往往使策略變成硬梆梆鐵板一塊，很難吸引大家矢志追隨。

　表一列出的各家宣言，其實都很含糊，看不出方向。

但企業要往哪裡走、怎麼走，必得有張藍圖才行。

所以問題來了：企業到底能不能替自己的未來訂出明確方向，又不會被數不清的細節和無止盡的分析所羈絆？ 　我們認為答案是可能的。

企業的確可以創造出激勵人心、引導行動的願景，我們把這種願景稱為「限時達成的夢想」（adreamwithadeadline），就像下面這個廣為人知的實例： 　「首先，我認為美國一定要在六○年代結束之前，達成把人類送上月球，並且安全返回地球的目標。

這個年代將沒有任何一個太空計劃會比它更讓全人類印象深刻，或者更攸關太空長程探險。

」（甘迺迪總統一九六一年五月二十五日美國國會演說）做得到、可衡量 　一九六九年七月二十日，當美國太空人阿姆斯壯成為第一個登陸月球的人，甘迺迪的夢想果然「限時達成」。

　同樣地，有些企業也成功創造出充滿鼓舞作用的願景。

微軟「在每個桌面、每個家庭都有一台個人電腦」，或福特「讓每個人都買得起汽車」，都是強有力的企業願景。

這些願景不但以雄心壯志激發拚戰潛力，但他們的目標也是做得到、可以衡量的。

　企業想要創造定義未來的願景，切記以下三點： 　●願景絕不只是一句漂亮的宣言或廣告標語。

它必須明確，才能引領行動，所以應該加入達成的期限，讓進步得以被衡量並獎勵。

　●別再重蹈覆轍，老是用複雜冗長的策略流程，訂出僵硬乏味的策略。

願景創造的藍圖，必須保留彈性，以便抓住機會，或者因應亂流。

也可以說，企業真正該做的，是先投射自己想要的未來，再往回拉近未來與現狀之間的落差，而不是一味根據過去的表現，做出漸進成長的預測。

（表二） 　●不確定的年代，只有專注、合作、投入、有活力的人，才有機會成為贏家。

所以企業的願景，必須能夠吸引組織各部門成員的認同參與；它應該簡短、有振奮力，又做得到，而且誠實反映出企業的現在與想要的未來。

蓋起夢想的房子 　我們建議企業，採用簡潔的「一頁」架構來發展願景。

因為只有一頁，企業不得不做出選擇，區分優先順序，誠實評估哪些目標做得到、哪些只能心中渴望。

透過這一頁的釐清與描繪，從屋頂（未來要變成什麼）、支柱（主要的做法、採取的行動、重大里程碑）到地基（企業的行為），讓企業蓋起夢想的房子。

　借用甘迺迪總統當年的例子，如果把他的願景套入這一頁「蓋房子模式」（housemodel）來具體描述，就會變成下面這樣。

（表三） 　「蓋房子模式」只是企業讓夢想成真的第一步。

真正困難的，是接下來的執行四部曲： 　一、切入實際面 　做夢很容易，但夢想要具體成形，就必須讓房子模式裡的每項行動、每個里程碑都與年度預算流程「掛勾」，而且要透過正式的意願書（letterofintent）來落實這種連結。

在意願書中，應該詳細列出每項目標與行動計劃。

所有目標都要經過管理團隊核准，以免有些預算被認為與願景無關而遭否決。

　意願書另一個重點，是要讓願景的每個層面都可以衡量，而且必須在啟動願景之旅前，就把所有的衡量指標定義出來。

一段時間以後，從願景意願書的達成度就可看出，企業與夢想之間，還有多少的距離。

　二、人人都有份 　為什麼要讓全員參與，有兩個理由：一、為了在築夢時，集思廣益；二、為了將形成的夢想傳遍全公司。

　設計願景時，盡量詢問大家的意見。

例如使用問卷，調查大家希望公司發展的方向、走到這些新方向需要哪些重大做法、哪些關鍵行動與組織行為。

願景必須讓組織所有成員共享，才能帶來主動承諾，而非被動順從。

落實願景的工作，在鼓勵參與的模式下，會比由上而下的命令模式，容易多了。

我們甚至認為，擁有共享（shared）願景，可能比擁有正確（right）願景更好。

　一旦願景出爐，就要逐級向下傳播、儘可能與全公司分享。

負責散播的團隊必須事先想好，如何分工、誰要跟哪些人分享、用什麼方式分享、需要準備哪些程序來獲得回饋等。

　三、貫徹行為紀律 　無懈可擊的執行，要靠毫不鬆懈的紀律。

下面是確保執行不會出差錯的幾個要點： 　●辨別哪些是有助達成願景的組織行為，設法強化； 　●在願景與每個決策、每項計劃之間，建立明確的連結關係； 　●衡量進度。

別以為夢想必然是漸進的，只要做了就一定會達成。

想成功，務必每年檢討願景，確定航向正確，沒有偏離。

　●透過新人培訓、管理研討會等專案，持續重複和強化達成願景的訊息。

　●不要太早放棄。

如果企業已經離夢想不遠，不妨多給一年時間，再試試看。

　更重要的，是避免發生消極抵制的「不稀罕」（ＢＯＨＩＣＡ）效應。

計劃疲乏與計劃超量，是現代企業的兩大惡疾。

所以，最好讓每項新的重大行動計劃，延續或支援之前的既有計劃，不必一有新的，便把舊的丟開（例如，即使新推出內部客戶服務專案，也不必取消原有的內部客戶滿意度調查）。

再不然，也可運用傘狀架構，將各項計劃歸納成幾個群組來進行。

　四、組織同心協力 　當行為紀律逐漸內化成為企業組織的一部份，是否志同道合、資源如何配置，就成了追逐夢想的重點： 　●凡是無法認同公司願景的人，就應該離開。

例如，巴黎的迪士尼樂園一度因為虧損，決定推行新願景。

當時，絕大部份的高層管理者不是自行辭職，就是被迫離職，樂園則因為新願景而獲得重生。

　●人才與資源必須集中用來達成願景。

八○年代末期，日本朝日啤酒為了開發一款足以稱霸市場的生啤酒，不惜停止生產其他飲料，將所有產能孤注一擲，投入新產品。

新品生啤果然一炮而紅。

鞭策願景實現 　時間一久，組織就容易產生硬化症；即使再扁平的組織，也會出現各自為政的筒倉效應。

所以，最好多鼓勵分享經驗與想法，善用工作輪調，或者根據需要，適時改變組織架構。

前奇異總裁傑克．威爾許說過，「優秀的企業領導人創造願景、溝通願景、熱情『擁有』願景，並且毫不懈怠鞭策願景實現。

」 　你做好了築夢的準備嗎？本文經授權，譯自IMD《PerspectivesforMangers》,No.146,May2007,“ADreamwithaDeadline”,作者JacquesHorovitz&Anne-ValerieOhlsson） ◎《你猜這是哪家公司？》的答案：A-6、B-4、C-2、D-9、E-7、F-3、G-5、H-8、I-1。

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