多數團隊都把「給予回饋」當成「說壞話」，對話前最好先說 ...

當同事或主管給你拒絕型回饋時，可能會出現幾個常見情境。

對方可能要求你停止做某件事，卻沒建議接下來要幹嘛。

你可能收到特定的想法，意圖取代你創造 ... 集團資訊關於我們集團介紹我們的團隊旗下媒體關鍵評論網everylittled.INSIDE運動視界Cool3c電影神搜未來大人物歐搜哇旗下節目多元服務Ad2Taketla拿票趣關鍵議題研究中心Cr.EDShareParty達思智能科技與我們合作內容行銷與廣告業務異業合作原創內容暨內容媒體業者合作加入我們新聞中心 2019/10/15,職場PhotoCredit:Shutterstock/達志影像精選書摘TNL精選書籍，讓你站上文字巨人的肩膀，遠眺世界。

看更多此作者文章...訂閱作者收藏本文文：大衛・薛爾文（DavidSherwin）、瑪莉・薛爾文（MarySherwin）給人回饋前，先說清楚用意團隊中的衝突，大都來自同事修正彼此的問題。

為什麼我們一聽到負面回饋就這麼頭痛，起因於我們對這種回饋的反應，而這些反應可能導致我們與隊友的重大爭執。

（附帶一提：我們遇到的團隊中，多數都把「給予回饋」當成「說壞話」。

很少有團隊會釐清他們想怎麼接受正面回饋——這個凝聚團隊的機會經常被忽略掉。

） 有些書，像是道格拉斯．史東（DouglasStone）與希拉．海恩（SheilaHeen）合著的《謝謝回饋》（ThanksfortheFeedback），專門教大家怎麼接收回饋。

但這類書的建議，是需要團隊中的人討論出一個方法管道，每個人都以支持的態度、定期給予與接受回饋。

回饋是在講你或團隊以前創造的事物（工作成果），或是你以前做過的事（任務或行為），並不是在講你當下的情況。

這一點很重要，因為當有人給我們回饋，我們就會下意識的解讀：這是在針對我。

我們會把負面回饋與我們此時的身分聯想在一起，於是急著捍衛自己的身分、或解釋。

無論是鼓勵的回饋還是否定的回饋，重點都在於該怎麼接納對方對於過去的看法，並在未來運用。

如果你收到的是正面回饋，就維持原本的做法。

如果是負面回饋，就利用這個意見改變路線吧。

其次，假如我們聽到回饋之後、怎麼想都認為那是錯的意見，通常就不理睬它。

但這個回饋也許是對的，而我的想法是錯的。

我們對於他人回饋的理解程度，必須等同於對自己假設與信念的理解程度，這樣才能認清我們弄錯了什麼（我再次強調，理解回饋不代表你要同意對所說。

） 第三，當我們收到回饋時，可能會鑽牛角尖的思考自己與對方（人或團體）的關係，而不是傾聽他們說的話。

「喔，行銷部門本來就不太喜歡我們，所以他才會說我們有問題。

」這句話前半段可能是真的，但行銷部門提出的工作問題，也可能是真的——畢竟你無法用他們的眼光看這些問題。

接下來的儀式，將幫助你與隊友改善傳達與接收回饋的方式。

本儀式不必團隊全員到場。

根據你分享的回饋類型，與特定隊友一對一討論或許更適合。

本儀式利用以下框架來區分回饋，它是由一位產品經理亞瑟．尼可羅斯（ArthurNicholls）首創，再經過我們改編：1.強化型回饋 這種回饋是想維持團隊工作或行為的方向。

人們通常都稱它為「正面」回饋，因為它能夠確認哪些地方有做好。

對於這類回饋的合適答覆是：「謝謝，當我們向前努力時，會牢牢記住你的意見。

」2.調整型回饋這種回饋是想改變事情，跟你們團隊的作為有關。

他不是要你們砍掉重練，也不是要你們別重複之前做過的事；他只是建議你們團隊的工作成果或行為，有哪些地方可以再調整的，事務大致上還是往正確的方向發展。

當他人給你調整型回饋，你可以回：「經你這麼一說，我好像得調整網頁表單的字體大小，這樣會更好讀。

」3.拒絕型回饋這種回饋要求對方用另一種想法或行為，完全取代現有的做法。

當同事或主管給你拒絕型回饋時，可能會出現幾個常見情境。

對方可能要求你停止做某件事，卻沒建議接下來要幹嘛。

你可能收到特定的想法，意圖取代你創造出的成果、或改變你未來的行為。

此時你不必接受對方的建議，只要謝謝他們提供回饋，然後說你晚一點再回覆他們該怎麼改善。

如果你想表示意見時一、告訴你的隊友，你想要提供回饋用簡單的問題，告知對方你想提供回饋：「嗨，克里斯！可以耽誤你幾分鐘嗎？我想跟你討論一下。

」此時不必談到細節，因為這會令對方擔心。

至於談話的時間與地點，就讓對方決定。

二、對話之前先說清楚用意解釋你為什麼要提供回饋，以及這樣對工作有什麼貢獻。

在深入細節之前，務必讓他們知道你要討論什麼。

例如：「我想了一下你分享給團隊的網頁表單設計。

我有些想法想和你討論。

」三、回饋時講事實，別用形容詞現在分享你的回饋。

談到工作成果的時候，請講清楚你是在強化、調整，還是拒絕它的方向。

千萬不要說：「我覺得這個網頁表單令人頭痛。

」而是具體的表達問題：「我覺得這個網頁表單有兩個地方很難用手機填，現在多數人應該都是透過手機填寫表單。

我們來檢查一下吧，我再跟你說什麼地方需要調整。

」關於隊友行為的回饋也可套用同樣的邏輯。

從你的觀點，跟對方描述你觀察到什麼行為、這個行為的起因，以及繼續這麼做會產生什麼後果。

講清楚你想看到什麼行為，尤其是在之前的儀式中團隊同意的行為。

避免籠統或模糊的字眼，因為它們會掩蓋問題的細節。

此外，除非你是經理，否則對於他人之間行為的回饋，還是別充當和事佬比較好。

四、傾聽對方的答覆並釐清傾聽對方對於你回饋的答覆。

為了釐清你的回饋，他可能會提出問題，而你要回答他、試著用他的觀點理解事情。

他可能透過答覆提供回饋給你，因此若有必要，雙方必須輪流傾聽與釐清對方的說法。

五、總結接下來該怎麼做根據你提供給對方的回饋，與他總結接下來該怎麼做比較好。

雙方應該都要有後續行動。

在某些回饋的討論過程中，可能只是總結接下來的步驟，這樣也行。

我們合作過的團隊中，有些在回饋時間會利用速寫，來共同擬定解決方案，也有些只是把郵件總結起來作為產出。

慣例——請教專案利害關係人、決策者時，記住這個儀式用以下資訊當開場白：「這些是專案目標，而我們的進度已經到……；此時您若能提供……（回饋），對我們來說是最有價值的。

」接著就跟前述的流程一樣理解與釐清回饋，然後根據回饋的含意來開始分類，並總結回饋的影響。

假如回饋很複雜或是矛盾，請使用下一個儀式。

回饋應該產生摩擦，而不是緊張 12»全文閱讀不想分頁？試試看我們的新服務猜你喜歡Tags：領導不能講「公司規定……」MarySherwinDavidSherwin自主管理團隊準則情緒地震儀回饋管理企管主管More...成為會員，在關鍵評論網暢所欲言成為會員成為會員港懲教軟硬兼施「去激化」反修例囚犯1則觀點原配向小三求償百萬敗訴，法官：憲法保障性自主權優先於配偶權，婚姻的核心價值並非忠誠義務1則觀點【關鍵眼中盯】YouBike2.0的最大優勢，卻可能成為被巨嬰市民們玩殘的最大隱憂2則觀點【書評】《嚴家祺回憶錄》：親身參與中共失敗的政治改革，體認毛鄧江胡習都是一體的1則觀點「什麼是女人？」美國大法官提名人在聽證會上無法回答的問題，延燒成推特最熱門話題1則觀點國防部公布「全民國防手冊」，空襲停水電等彙整為緊急應變QRCode，學者立委質疑：戰時網路能通嗎？2則觀點純素主義：純素飲食一定健康？1則觀點後疫情旅遊趨勢觀察：「慢遊」、「workation」、「旅遊房產」成熱門關鍵字1則觀點美國印太戰略中的「印太經濟框架」有哪些地緣政治意涵？與區域自由貿易協定有何不同？1則觀點為何東西方對威爾史密斯「巴掌事件」的風向不同？這正好是宗教思想的差異1則觀點